¿Por qué volver a ser empresarios?

Dueñez* empresaria

Después de probar las mieles de la aristocracia de los Family Offices, ¿por qué pensar en volver a crear riqueza manejando empresas?

Cada grupo que vende su empresa y crea un nuevo family office se convierte en una familia inversionista. Están proliferando por todo el mundo, se multiplican prolíficamente en Iberoamérica.

Su transformación es rápida, espontánea y no planeada. De pronto familias acostumbradas al trabajo y al riesgo, a la disciplina y a la austeridad, se vuelven dependientes económicamente hablando.

La transformación es bastante inconsciente. Más aún, cuando los miembros jóvenes que se integran en comités de inversión o en equipos de private equity o venture capital, en poco tiempo cambian y muestran actitudes de elitismo arrogante y de falta de humildad.

Después de varios años de vivir en estos ambientes más financieros que empresariales, las virtudes originales se pierden y la mentalidad de negocios empieza a ver el dinero como algo fácil de generar. La memoria del sudor de tiempos anteriores se va borrando poco a poco y la incertidumbre se substituye por la parte de bajo riesgo del portafolio.

Esto que hemos descrito es lo que hemos llamado el fenómeno de la “aristocratización” o “juniorización” del family office, donde las siguientes generaciones se convierten en rentistas o custodios pasivos de una riqueza que no ayudaron a construir, perdiendo la empatía con el esfuerzo, el riesgo y el valor real del dinero.

Ahora ha aparecido una nueva tendencia de family offices que deciden intentar volver a ser empresarios. Vemos ejemplos en el Medio Oeste de los Estados Unidos y en los países europeos con mayor tradición industrial, como Alemania, Austria, Suiza y el Norte de España e Italia. Esta tendencia se caracteriza por family offices que han vuelto a comprar el control de empresas para operarlas en familia.

¿Por qué toman esta decisión? Hay varios motivos: Primero, por pérdida de identidad, resolver un portafolio de acciones o bonos rara vez une a una familia de la misma manera que gobernar una empresa juntos, compartiendo la dueñez a cabalidad. A veces, si es el fundador el que toma la decisión de volver comprar una empresa y operarla, es porque ya se estaba aburriendo de hacer juntas de asignación de recursos para cada clase de activo.

Segundo, capital paciente. A diferencia de los fondos de inversión, la familia no tiene plazos que obliguen a vender la empresa en un tiempo establecido, y suele hacer inversiones y emprendimientos en empresas con una visión de largo alcance. Su DNA muchas veces está programado para atender clientes y proveedores, manejar gerentes, administrar la tesorería, desarrollar sistemas y procesos. En síntesis, están habituados a gestionar la dueñez y el management de una empresa en marcha.

Tercero, extrañan la creación de riqueza. En las empresas operativas se inventan caminos de creación de valor novedosos cada día. Las familias inversionistas eligen los modelos de negocio que otros han creado, en el mejor de los casos. Las más de las veces sólo eligen a los que eligen. El sentido es diferente.

Cuarto, desarrollo de la siguiente generación. Suele ser más fácil formar a los hijos como líderes trabajando en una compañía de manufactura o de comercio, que enseñándoles a leer reportes de fondos de inversión.

Los quehaceres comerciales, financieros y operacionales de una compañía industrial o comercial se prestan más a crear riqueza satisfaciendo necesidades en el mercado, asegurando el flujo para los gastos de la quincena, respondiendo a imprevistos y a problemas cotidianos o estratégicos. La cercanía a los procesos generadores de valor presenta más espacios para la formación de caracteres y valores que los quehaceres centrados en escoger activos donde invertir.

Esta tendencia de regresar al manejo de empresas propias se observa con mayor frecuencia en países con una fuerte tradición industrial, con mercados de capitales maduros y en procesos más consolidados de sucesión generacional. Aunque ocurre a nivel global, los focos principales se concentran en regiones específicas debido a ciertas características culturales y económicas.

¿Será un tema de vocación? Lo vamos a analizar.

Carlos A. Dumois es presidente y socio fundador de Cedem.

c_dumois@cedem.com.mx

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* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.