¿Qué es lo que nos nubla la vista para mirar hacia adelante?

En el ejercicio de la Dueñez empresaria, uno de los desafíos más persistentes es lograr que los líderes levanten la vista del día a día para enfocar el horizonte estratégico. Muchos líderes confunden el crecimiento operativo con la verdadera creación de valor a largo plazo. Se concentran en hacer más eficiente lo que ya hacen o en capturar las oportunidades más obvias que el mercado les pone enfrente.

La mirada corta ciega al empresario ante las disrupciones periféricas, aquellas que no provienen de sus competidores directos, sino de nuevas tecnologías, modelos de negocio alternativos o cambios profundos en el comportamiento del consumidor. Al enfocarse únicamente en lo evidente, se ignoran las corrientes subterráneas que terminarán por transformar la industria, o por generar nuevos modelos de negocio mucho más fecundos.

La ceguera ante las oportunidades periféricas y discontinuas es un fenómeno muy estudiado. No ocurre por negligencia, sino por el propio diseño de las organizaciones exitosas. Las empresas fallan en ver lo nuevo precisamente porque hacen muy bien lo que hoy les da dinero. El éxito pasado genera una inercia mental difícil de romper.

Este sesgo institucional ocurre por factores estructurales y psicológicos profundamente arraigados en el mundo empresarial:

La tiranía del modelo de negocio actual. Las organizaciones construyen “antenas” diseñadas exclusivamente para escuchar a sus clientes actuales y vigilar a sus competidores directos.

El sesgo de los datos. Toda la información que fluye formalmente por la empresa (reportes de ventas, quejas de clientes, estudios de mercado) proviene del negocio existente.

Valores marginales. Las tecnologías o mercados emergentes suelen iniciar con márgenes de ganancia muy bajos.

Recursos comprometidos. El capital y el talento humano estrella se asignan naturalmente a lo ya validado. Dedicarlos a lo nuevo se ve como distracción.

Falta de métricas para lo invisible. Las oportunidades discontinuas, al ser incipientes, no tienen datos duros, mercados masivos establecidos ni proyecciones financieras confiables. Para una mente entrenada en la certeza operativa, lo que no se puede medir simplemente no existe o se descarta como ruido.

Arrogancia de la industria. Tendemos a menospreciar a los jugadores nuevos o periféricos. No son parte de los que dominan el mercado hoy.

Inercia solar. Los fundadores mantienen sus perspectivas operativas fruto de su estilo de gestión del pasado.

Para ampliar la visión estratégica es necesario obligarnos a salir de la zona de confort de la operación diaria. La Dueñez exige combinar una mente que optimiza con una mente que explora, utilizando herramientas específicas que desafíen los supuestos actuales del negocio.

Disponemos de metodologías para ampliar la visión periférica, como puede ser la planificación por escenarios, el mapeo de adyacencias o del entorno alrededor de nuestra industria, las simulaciones de destrucción creativa, las herramientas de innovación disruptiva, entre otras. Pero nada puede suplir el trabajo de un equipo de Dueñez potente que dedique esfuerzos constantes a la mejora discontinua.

En estos foros se habla poco de los problemas del mes o del trimestre, la agenda se centra principalmente en proyectos de maduración lenta, asignación de capital estratégico y desarrollo de nuevas capacidades para el futuro. Esta separación estructural es la forma más contundente de erradicar la cortedad de miras y asegurar la longevidad empresarial.

Idealmente el consejo superior de la empresa ha de enfocarse primordialmente a la gestión del mañana. La agenda para este órgano debe estar centrada en el largo plazo y la creación de valor. A diferencia de un comité ejecutivo o de operaciones que revisa las ventas del mes o los problemas de producción, este foro se enfoca en la definición del rumbo, la asignación de capital y la permanencia de la empresa.

En síntesis, la ceguera ocurre porque la operación diaria exige un enfoque de detalle, de microscopio, mientras que la detección de discontinuidades exige un enfoque de telescopio, o más aún de periscopio. Cuando el microscopio absorbe el 100% de la atención del equipo, la periferia se vuelve invisible.

Carlos A. Dumois es presidente y socio fundador de CEDEM. “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois