Dueñez empresaria

La capacidad de aprender, de nuestra organización, se ha convertido en condición de supervivencia.

La actividad de una empresa puede concebirse como una sucesión de procesos interdependientes e interrelacionados entre sí, que sólo pueden llevarla al éxito si cada uno de ellos cubre su propio propósito de manera eficiente y competitiva.

Son muy diferentes los tipos de procesos involucrados en el buen desempeño empresarial. Los hay relacionados con el desarrollo de nuevos productos; y también vinculados con inversiones, marketing, comercialización, etcétera. Pueden también ser procesos centrados en la integración, formación o manejo de gente, ventas, contabilidad y finanzas, etcétera.

Al incrementarse la presión competitiva global cada compañía va encontrando una manera singular de diferenciarse, concentrarse y mejorar. Debemos ser competitivos en cada uno de los procesos de negocio, pero no podemos ser líderes en todos. La mejora continua es también desarrollada por los competidores, y no alcanzamos a aplicarla a niveles de excelencia y alto rendimiento en todos los procesos.

La gran pregunta es: ¿cómo podemos crecer en competitividad en aquellos procesos donde nos hemos quedado rezagados? O mejor: ¿cómo mantener nuestro liderazgo en el mercado ante la creciente capacidad de competidores de todo el mundo? Es claro que no podemos hacerlo solos; que necesitamos de expertos en cada campo; que debemos aprender a asociarnos con otros para mantener una posición competitiva. Saber aliarse se ha convertido en una ventaja competitiva.

Cuando una alianza fortalecerá procesos fundamentales de la empresa, o las sinergias permitirán mantenernos en el mercado, o reforzarán nuestras ventajas competitivas, podemos calificarla como alianza estratégica.

Con el avance de la globalización los empresarios enfrentamos un entorno distinto o desconocido, en donde la oferta de bienes y servicios puede ser diferente en muchos aspectos. Las diferencias se convierten en fortalezas comparativas en el diseño, calidad y funcionalidad de los productos; en los precios, la dimensión propia ante el mercado, el reconocimiento de la marca, la cobertura geográfica, etcétera.

Nuestra velocidad de aprendizaje no puede superar a todos en el escenario competitivo. Tenemos que concentrar nuestro esfuerzo tecnológico de acuerdo con nuestra estrategia de diferenciación, nuestros talentos organizacionales y nuestro proyecto de crecimiento a futuro. Algunos de estos aprendizajes requerirán de los talentos de otras organizaciones.

Aunque sea difícil, aprender en equipo será condición de supervivencia. Hay varias formas de hacerlo. Aprender del otro será a veces el camino a seguir, haciendo negocio junto con el que nos enseñe. Algunas organizaciones absorben con agilidad las competencias de otros: son humildes, saben observar, preguntar, asimilar; están atentas a lo que los otros dominan. Otras, por más que se hayan juntado con grandes líderes, no aprenden.

Aprender para el otro es una diferente alternativa. Ocurre cuando somos nosotros quienes necesitamos desarrollar el dominio de cierto proceso de negocio para ponerlo a disposición del aliado, y así asegurar que juntos podamos lograr nuestros objetivos. Un aliado aprende, el otro enseña y ambos crecen.

Aprender con el otro es una vía más para detonar nuestra velocidad de aprendizaje. En algunas alianzas ninguno de los dos contamos con la tecnología que deseamos desarrollar, pero con la concurrencia de lo que ambos sabemos hacer podemos asegurar una rapidez de aprendizaje superior a la de cualquiera. Aquí se trata de aportar la capacidad de aprendizaje en conjunto, para hacerlo más rápido. Esto exige una integración y coordinación intensa entre los aliados.

En la medida en que seamos capaces de acelerar nuestra capacidad para aprender podremos hacer efectivas nuestras estrategias. Compartir este desarrollo nos dará más posibilidades en la jungla global. Los aislados se quedarán fuera de la jugada. Morirán muchas compañías que hoy se encuentran en el mercado. Aprender a aliarse será la cualidad común de los sobrevivientes.

El autor es presidente y socio fundador

de Cedem.