Dimensiones de la información a consejeros

Dueñez* empresaria

¿Cómo logramos que los miembros del consejo estén preparados para participar en la toma de decisiones trascendentes?

La arquitectura de información del consejo integra los caminos por los que fluye todo lo que deben conocer los consejeros, durante las reuniones, y en todos los espacios de interacción con ellos. Son varios los aspectos que conviene cubrir para asegurar que tengan las bases para participar en las decisiones que les corresponden. Si no están bien informados, sus aportaciones no serán valiosas.

Desagregar información por procesos, unidades de negocio, productos, segmentos o geografías permite descubrir dónde se crea valor y dónde simplemente se ocupa capital sin retorno suficiente. Sin esa desagregación, el análisis suele quedarse en promedios que pueden esconder realidades importantes.

Una manera práctica de presentar la información es integrándola en las siguientes dimensiones.

Información operativa y financiera. Esta dimensión evidencia el pulso del negocio. Permite saber cómo va la empresa hoy y si requiere impulso, ajuste o redirección. En el ámbito operativo, buscamos que los consejeros entiendan la dinámica económica y la salud financiera de la empresa.

Dependiendo de la naturaleza del negocio y sus estrategias de generación, multiplicación y captura de valor, los reportes e indicadores buscarán mostrar lo que es relevante para no saturar de datos a los miembros del consejo.

⁠Información estratégica. Como la gestión del valor se conjuga en gerundio, el consejo necesita ubicarse en dónde está la compañía y hacia dónde se está moviendo con respecto a su industria y su mercado. En esta parte la arquitectura de información debe puntualizar, de acuerdo con la realidad y el momento de cada compañía, los temas que se consideren estratégicos.

Información sobre proyectos relevantes. En este ámbito se atiende a la sustentación y seguimiento de decisiones extraordinarias, como adquisiciones, compra-venta de acciones, salida a bolsa (IPO), adquisiciones y diversificación, abandono de líneas, incursión en nuevos negocios o tecnologías, contratación de ejecutivos clave etc.

Aquí hablamos de información focalizada que debe mostrar con claridad el impacto esperado en la creación de valor de cada proyecto.

Métrica de Valor. Constituye la contabilidad estratégica de la dueñez, que, por lo tanto, busca centrar a los consejeros a mirar con un horizonte más amplio, con perspectiva integral y con una óptica superior, sobre todo en el análisis de alternativas estratégicas de generación, multiplicación y captura de valor.

Riesgos estratégicos (El riesgo de “perder el rumbo”). Se refiere a los factores externos o decisiones internas que pueden afectar al modelo de negocio. Son riesgos que no aparecen en la contabilidad actual, como cambios en el comportamiento del consumidor, nuevas tecnologías o movimientos agresivos de la competencia.

Riesgos financieros (El riesgo de “perder el control”). La rentabilidad es el corazón del negocio, el flujo de efectivo es su sangre. El riesgo aquí no es sólo “perder dinero”, sino perder la capacidad de maniobra. La falta de información sobre liquidez, sobreendeudamiento, erosión de márgenes o una mala estructura de capital puede llevarnos a no advertir dificultades financieras graves.

Riesgos operativos (El riesgo de “fallas en la ejecución”). Aunque el consejo no debe micro-gestionar, sí debe estar enterado de los procesos críticos que, de fallar, ponen en peligro la reputación o la continuidad del negocio. Para que ello no suceda, siempre hay que tener en cuenta aspectos como rotación de talento clave, problemas de calidad, legales, de ciberseguridad o de interrupción de la cadena de suministro.

El objetivo final de una arquitectura de información es habilitar la deliberación efectiva. Una agenda relevante, facilitada por una arquitectura sólida, permite que el consejo dedique su tiempo a la discusión de temas de fondo y a la toma de decisiones estratégicas. Así, la información se convierte en el eslabón clave que conecta el conocimiento con la acción, transformando el trabajo de conjunto en un motor de valor y trascendencia para la empresa.

Carlos A. Dumois

c_dumois@cedem.com.mx

http://www.cedem.com.mx

Carlos A. Dumois es presidente y socio fundador de Cedem.