¿Cómo evitar que nuestros consejos se conviertan en vectores de inercia?

Hace poco un empresario con quien hemos trabajado por años nos dijo que estaba satisfecho con lo que habíamos hecho al ayudarle a echar a andar su consejo. Está contento con la forma como ya están trabajando.

La verdad es que para el corto tiempo que tiene de vida, su consejo ya le está aportando mucho. Nuestro temor es que se queden cortos del potencial que guardan. Es crucial evitar caer en dispersiones de su esencial tarea de manejar la renovación estratégica en la generación, multiplicación y captura de valor. Les toca evolucionar hacia mejores formas de interactuar y aprender a trabajar en otros temas de maneras nuevas.

Muchos consejeros ingenuamente creen que cumplen con las firmas que acompañan en términos de gestión del valor. Las rutinas que pronto adquieren se traducen en inercias en los procesos de pensamiento en equipo y no perciben los sesgos que les hacen perder objetividad y profundidad al analizar cada asunto. Peor aún, esas rutinas les alejan de su propósito y omiten explorar creativamente diferentes posibilidades.

De las muchas omisiones que dejamos pasar en los equipos de Dueñez compartida, hoy quiero enfatizar solo aquellas que tienen que ver con la impresionante evolución de la tecnología. Los temas de transformación digital, analítica de datos, ciberseguridad e inteligencia artificial están impactando todas las industrias y los consejos parecen quedarse dormidos.

Andiara Petterle, experta brasileña en gobierno corporativo, ha escrito otra vez sobre el tema. Aprovecho sus ideas para compartir mis reflexiones.

Los proyectos de TI de la mayoría de las compañías solo se amplían y actualizan, rara vez se completan. La velocidad de cambio sobrepasa el ritmo de aprendizaje. Todavía las agendas atienden el seguimiento del último ERP o CRM, cuando esas herramientas ya se volvieron tan básicas como la contabilidad. Muchos seguimos los planes de transformación diseñados antes de la pandemia.

No nos falta información, lo que carecemos es habilidad para interpretar, priorizar y actuar con agilidad, nos dice Andiara. La inmensa mayoría de los consejos son incapaces de vigilar a nivel estratégico temas como la robotización, la efectividad de la analítica de datos, la ciberseguridad o el uso de la IA.

El gobierno corporativo tradicional fue creado para proteger el valor, no para crearlo.

Nuestros consejos fueron diseñados para deliberar en condiciones de estabilidad, afirma Petterle, mientras que hoy necesitamos manejar decisiones en condiciones de disrupción. El costo de esta asimetría puede ser letal.

La presencia de mentalidad digital en el consejo, y en general en el equipo de Dueñez, tendrá creciente impacto en la velocidad de aprendizaje de su organización. En contraste, la mayoría de los consejos latinoamericanos siguen conduciéndose con esquemas de gobierno estancados, respondiendo al pasado, sin exploración creativa de nuevas posibilidades ni aprendizaje sistemático, sin previsión metódica ni vigilancia del tema tecnológico. Esto no responde a las exigencias de gestión del valor en ambientes disruptivos.

Ahora los cambios no son eventos, son continuos, incesantes. La tecnología detona la conectividad y acelera los impactos entre una industria y otra. Necesitamos mentalidad digital y esos mecanismos de aprendizaje acelerado.

Nuestros consejos no pueden detenerse, necesitan evolucionar y aprender. Tenemos que reinventar nuestros sistemas decisorios, o nos quedaremos muy atrás de la velocidad del avance de la tecnología.

La pregunta es cómo podremos cambiar nosotros, cómo gobernarnos para adelantarnos al cambio externo. Los consejos del futuro harán la diferencia en muchas empresas. Dediquemos tiempo a observar nuevas formas de ejercer con efectividad la Dueñez compartida.

Esperemos que nuestros amigos no dejen de evolucionar, que no se estanquen. Su consejo integra un equipo extraordinario. Tendrán que ser humildes y seguir aprendiendo. El empresario también necesitará humildad para escucharlos. Que sean vectores de cambio y arquitectos de la capacidad de aprendizaje de su organización.