Alineación de querencias

Dueñez* empresaria

La capacidad de consensuar y respetar acuerdos refleja la madurez de las familias empresarias.

Hemos hecho un retiro ejecutivo para ayudar a alinear las querencias de los socios de una empresa familiar. Ha sido un proceso de mucha riqueza. Hoy quiero describirles en qué consiste este asunto.

En la mayoría de estas organizaciones los diálogos suelen centrarse en temas cotidianos de la operación del negocio o, si acaso, en asuntos del entorno. Los sueños, las preferencias, las intenciones de largo plazo, no acostumbran compartirse tan abiertamente.

La querencia de cada persona es única. Se pueden parecer mucho las de varios socios, por haber compartido tantas experiencias durante su vida, pero unificar una visión común exige un trabajo continuo de diálogo de gran calidad.

Lo que cada uno quiere no siempre se explicita, pero puede manifestarse sin que los demás lo capten con claridad. Algunos familiares más perceptivos infieren ciertos motivos de alguna persona, pero sólo por intuición interpretan lo que le mueve y quisiera lograr. A veces nuestras conjeturas son acertadas, otras nos equivocamos.

Ninguna deducción puede suplir a la expresión abierta y clara de qué deseamos, para nosotros y para la empresa, y entonces tomar eso como base para llegar a acuerdos sobre el rumbo que en conjunto decidimos tomar.

Cuando los integrantes de verdad se escuchan, son capaces de madurar su calidad de diálogo y tienen la apertura para expresarse, aceptarse y comprenderse, pueden hacer un esfuerzo por negociar y conciliar la idea de empresa que en conjunto quieran hacer realidad. La querencia es justamente eso, es la definición compartida del futuro a construir.

En este reciente taller los hermanos expresaron con honestidad sus propias querencias, y pudimos apreciar sus enormes coincidencias y unas cuantas discrepancias. Todos quieren llevar a su grupo a un nivel superior en el proceso de institucionalización, empoderar al director general recientemente contratado, conformar un sistema de Gobierno efectivo, internacionalizar los negocios para mitigar el riesgo país, prepararse para la transición generacional y, desde luego, crecer el valor de la compañía.

¿En qué difieren? Pues tienen distinta disposición al riesgo, unos son más atrevidos, otros más cautos, unos quieren que sus hijos se integren ya a la organización, aprendiendo desde abajo en quehaceres operativos, otros prefieren que primero crezcan como profesionales en otras empresas y luego se incorporen en posiciones más gerenciales. Otras discrepancias tienen que ver con la forma como quieren entrar en mercados extranjeros, y con la manera de crear sociedades con terceros.

Ahora qué sigue, ¿cómo vamos a alinear sus querencias?

La tarea incluye trabajar juntos en la definición de la querencia familiar, primero, y de la querencia empresarial, después. Así se acordarán sus definiciones fundamentales, así como los criterios para tomar decisiones propias de la dueñez, como las de inversión y desinversión, asociación y disociación, diversificación, compra-venta de acciones y negocios, sistema de gobierno, nombramiento del director general y consejeros, etc.

De esas definiciones fundamentales en adelante, podrá haber nuevas diferencias en cualquiera de esos temas, o en otros, y necesitarán crear mecanismos para el manejo de ellas.

La querencia empresarial ha de convertirse en el mandato de los dueños a la dirección. La querencia familiar, a su vez, se convierte en el sustrato del protocolo familiar. De ese punto en adelante, los mecanismos de manejo de discrepancias han de considerarse como una práctica constante entre los socios.

Cuando a través de los órganos de gobierno no se logre dirimir esas diferencias y se detecte que siguen persistiendo en el trasfondo de temas sensibles, es ahí donde es relevante realizar sesiones de manejo de discrepancias, antes de que se conviertan en fuentes de discordia.

Las diferencias deben convertirse en una bendición para las familias de empresa, pues si las abordamos de manera eficiente y ordenada, se traducen en conversaciones de gran riqueza sobre temas incómodos que se pueden manejar en armonía y en paz.

Carlos A. Dumois es presidente y socio fundador de Cedem.

http://www.cedem.com.mx

* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois