¿Qué causa nuestra rigidez?

Hay límites organizacionales que van más allá de la inercia natural y de los candados que traban la fluidez de recursos.

Con el bello Mar Caribe de fondo detrás de la ventana del salón, nos encontramos con los dueños y consejeros de esta gran empresa colombiana analizando sus posibilidades de diversificación e internacionalización, y los obstáculos que erosionan la agilidad con que sus recursos humanos y financieros se aprestan a impulsar las nuevas avenidas de creación de valor.

Analizamos las causas más usuales de aprisionamiento de los recursos cuando una corporación intenta crecer más allá de sus modelos de negocio tradicionales, que son la movilidad de capital y gente, el acceso a recursos adicionales a través de adquisiciones y alianzas, y la modularidad de sus estructuras y sistemas.

La movilidad de talentos y flujos de dinero detona el crecimiento de nuevas oportunidades de recursos cuando desarrollamos la flexibilidad para apartar esos recursos de nuestro core business, cuando podemos crear valor de manera significativa en nuevas fórmulas de negocio o nuevos mercados, cuando somos ágiles para hacer fluir nuestras inversiones y gastos y nuestra gente talentosa hacia nuevas oportunidades, y cuando somos capaces de crear dentro de nuestra organización mercados libres de ideas, talentos y dineros.

Esta movilidad no fácilmente se logra; los ejecutivos del negocio central controlan los recursos y tratan de no soltarlos, los sistemas de actividades están altamente enfocados hacia las fórmulas de negocio conocidas y validadas, la libertad de acción fuera de esas fórmulas es limitada y los escondites de improductividad e ineficiencia se multiplican y a veces hasta se solapan.

Por otro lado, el acceso a recursos adicionales a través de la adquisición de otras empresas o de la cristalización de alianzas estratégicas se logra después de algunos intentos y descalabros. Tardamos en aprender a no tratar de hacer todo en casa y a mirar alrededor nuestro para encontrar otras compañías que puedan complementarnos.

Generalmente no contamos con una estrategia de alianzas, y cuando las llevamos a cabo no sabemos desarrollar la requerida apertura para aprender de los aliados y con los aliados a fin de asegurar asociaciones exitosas. No es común que nuestras empresas sean propensas a las alianzas; nuestra gente suele carecer de apertura, humildad y capacidad de diálogo para acelerar con seguridad esos aprendizajes que detonan la efectividad de las alianzas.

Finalmente, nuestras estructuras de organización suelen ser piramidales y monolíticas; nuestros sistemas son grandes bloques rígidos y duros de modificar y adaptar a necesidades cambiantes; además, nuestras estructuras organizacionales dificultan la fluidez de recursos.

Al final de toda esta explicación sobre las trabas que impiden la fluidez ágil de los recursos, les preguntamos a los participantes cuáles de los obstáculos descritos creían ellos que estaban en ese momento estorbando o dilatando más la diversificación e internacionalización de su organización. Dividimos al grupo en equipos de trabajo y los pusimos a pensar juntos sobre estos temas. Aclaramos que los equipos de trabajo podían salirse de los temas mencionados y anotar otras causas que se les ocurrieran.

Para sorpresa de todos, la mayoría de los equipos de trabajo concluyó que la principal causa era la falta de definición de futuro en la visión del grupo a largo plazo; se centraba en la carencia de un proyecto estratégico claro que definiese los caminos más relevantes de crecimiento en términos de productos y mercados, en términos de geografías y diversificación.

Vaya aprendizaje. Lo obvio surgió de manera natural. Lo primero que necesitamos para hacer fluir nuestros recursos y talentos hacia nuevas oportunidades de creación de valor es tener suficiente claridad en el proyecto de futuro que queremos construir.