Plan integral de sucesión

El cambio generacional es grave trastorno de los negocios familiares. El traspaso del mando debería ser tomado más en serio.

Los procesos de trasferencia del poder en los brincos generacionales en las empresas familiares muchas veces determinan sus posibilidades de continuidad. El problema parte de no gestionar este proceso con antelación y profesionalismo.

Conviene anticiparse y abordar este tema de forma sistémica y abierta. Las sorpresas e imposiciones suelen producir resultados nefastos. Son varias las fases a cubrir a lo largo de este proceso. Las describo brevemente.

Actualizar la estrategia de negocio. Compartir la visión de futuro se centra en esbozar qué camino estratégico vislumbramos hacia adelante y facilita precisar qué tipo de liderazgo será necesario para guiar a la empresa por ese cauce.

Si a futuro advertimos, por ejemplo, que la tecnología jugará un papel determinante, el sucesor tendrá que ser fuerte en ese tema. Si la estrategia de multiplicación se sustentará en el desarrollo de equipos de trabajo muy potentes, entonces el líder siguiente tendrá que destacar en sus capacidades de gestión humana.

Revisar la fórmula de Gobierno. Los fundadores generalmente inician dirigiendo su empresa como empresarios solares. Con el crecimiento, este liderazgo centralizado se convierte en un modelo de organización donde el empresario gobierna como un emperador, que siempre tiene la última palabra en las decisiones importantes de todos los negocios.

No es sensato pensar que la siguiente generación continuará con este modelo, que exigiría elegir quién se convertirá en el nuevo emperador. La nueva generación necesitará de un nuevo modelo organizacional. El siguiente sistema de Gobierno ha de responder a las realidades de la familia y del grupo de negocios y no tiene por qué seguir los esquemas tradicionales y rígidos de las grandes corporaciones. Lo relevante es elegir bien al líder de dueñez.

Identificar los talentos requeridos. Simultáneamente al rediseño de la fórmula de Gobierno es crucial definir el perfil del líder, o líderes, que harán falta tanto en el ejercicio de la dueñez como en el ejercicio de la dirección. La incapacidad de distinguir entre estos roles y talentos suele generar estructuras de Gobierno disfuncionales que no conducen a que el negocio familiar siga creciendo en armonía.

Evaluar y elegir a los líderes de la siguiente generación. Esta es una parte crítica del proceso. Hay dos criterios fundamentales para que sea efectiva: Objetividad y profesionalismo. Las mejores prácticas sugieren conformar un equipo de expertos en un comité de sucesión que aporten herramientas de valuación modernas y procesos decisorios trasparentes y serios.

Lo mejor es que los familiares intervengan poco en esta fase, pero deben comprender y aceptar la metodología que se va a seguir, así como los integrantes del comité. La elección final de sucesores es idealmente una decisión consensuada de los líderes de cada rama de la familia.

Desarrollar programa de formación de líderes. El o los líderes elegidos habrán de seguir un proceso de formación completo que incluya tanto aspectos de dueñez como de dirección, así como desempeñarse en posiciones de creciente responsabilidad en los distintos negocios y áreas funcionales.

Estos programas acostumbran contener la asignación de proyectos de negocio relevantes, aspectos de coaching o asesoramiento personal, y programas de educación en escuelas de negocio reconocidas. Es esencial darle seguimiento profesional al plan de formación de cada líder.

Integrar a los sucesores al ejercicio de la dueñez compartida. Al mismo tiempo que estos líderes van aprendiendo de las distintas actividades de negocio, también participan activamente en los máximos órganos de Gobierno del grupo.

Definir fecha y proceso de entrega. Aunque conviene que este proceso dure varios años para asegurar el traspaso exitoso del mando, es vital definir una fecha de entrega precisa y hacer lo imposible por cumplirla.

El proceso de entrega puede incluir traslapes en las posiciones de presidente y director, o con cargos intermedios de subdirector o vicepresidente. Tiene que llegar el día en que el sucedido desaparezca de la escena del mando.

Por favor, manejemos la sucesión con seriedad y determinación.

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Carlos A. Dumois es presidente y socio fundador de Cedem.

* “Dueñez®”es una marca registrada por Carlos A. Dumois.