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Mecanismos del compromiso colectivo

Necesitamos tiempo dedicado a temas estratégicos separados del día a día.

Por Carlos Dumois

¿Podemos las empresas familiares ser tan flexibles como los unicornios tecnológicos? Nos han puesto en jaque. Ahora tenemos que ser mucho más adaptables que nunca.

Llevamos décadas hablando de creciente velocidad de cambio; pero de pronto se suman a nuestro volátil entorno varios ingredientes de incertidumbre adicionales: Pandemias, guerras, inflación, riesgos de recesión.

No nos dan tregua, no hay remansos ni oasis. Nos toca ser cada día más adaptables. Pero las organizaciones familiares tenemos muchos obstáculos para ser ágiles: La inercia de nuestras debilidades nos arrastra, la centralizaciónde decisiones nos paraliza, nuestras confusiones nos enredan, los conflictos y discrepancias alentan nuestra capacidad de abandonar prácticas pasadas.

Todo nos hace más lentos. En el fondo todo se resume en ineptitud para tomar decisiones creativas y arriesgadas, para actuar con rapidez en la gestión de cambios y proyectos y para corregir sobre la marcha los fallos y desatinos. No somos ágiles porque nuestro liderazgo es caduco, nos estamos quedando en el pasado.

Nuestra capacidad para ponernos de acuerdo en cosas relevantes que tenemos que llevar a cabo es muy limitada. No tenemos habilidad para actuar con rapidez ante las múltiples oportunidades que pasan a nuestro alrededor.

Hay a nuestra disposición mecanismos para detonar nuestra flexibilidad, para aumentar nuestra destreza en el desarrollo de nuevos caminos de crecimiento. La clave se centra en incrementar nuestra velocidad de generar nuevos compromisos colectivos en nuestra organización.

El cambio de mentalidad de nuestros líderes. No podemos solos. Hace falta la concurrencia de diferentes enfoques y visiones. Necesitamos integrar a otros a la renovación de la Dueñez de nuestra organización.

Los propietarios no bastamos, necesitamos complementarnos escuchando otras voces e impulsando otras propuestas. Los equipos de trabajo tienen que ser multifacéticos, las jerarquías deben pesar menos en las conversaciones, tenemos que aprender a construir con las ideas de todos, con mucho mayor apertura y disposición a explorar, indagar y probar.

El desarrollo de la calidad del diálogo. Nuestras pautas de comunicación necesitan evolucionar. Trabajemos con más ahínco en la generación de nuevas lógicas de creación de valor. Si no aprendemos a pensar juntos, a cocrear, a innovar en equipo, no podremos mantener el ritmo de cambio. La capacidad de dialogar con el exterior.

Ese diálogo de calidad del que hablamos ya no puede ser sólo un tema interno. También es tiempo de mejorar nuestras comunicación con nuestros clientes y proveedores, con nuestros aliados y competidores, con las industrias adyacentes a la nuestra, con empresarios de otros países, con todo el mundo.

El uso de las redes sociales. Quienes sigan atrasados en su proceso de transformación digital no tienen idea de lo que se están perdiendo. Las redes sociales tendrán mucho que criticárseles, pero su poder e influencia es gigantesca.

No podemos sustraernos de su buen uso para las comunicaciones internas y externas. Las reuniones periódicas. Todavía nos seguimos encontrando con empresarios que piensan que hacer reuniones estratégicas es una pérdida de tiempo.

El otro día uno de ellos me decía: “Cada día me encuentro haciendo las mismas cosas que he hecho desde hace años. Mis rutinas poco cambian”.

¿Cómo aspiramos a transformaciones serias si nos encontramos todo el tiempo en la trinchera haciendo lo mismo? La idea de que trabajar solamente es realizar trabajo operativo tiene que ser superada.

Necesitamos tiempo dedicado a temas estratégicos separados del día a día. Esto no es un lujo de las grandes corporaciones, es algo que tenemos que incorporar de manera sistemática a nuestra agenda. Cuestionamiento sistemático.

Sólo revisando nuestras fórmulas de negocio, nuestros procesos y prácticas, con un espíritu incrédulo, curioso y divergente podremos encontrar nuevos caminos de creación de valor. Hemos de romper nuestras inercias.

Si nos proponemos destruir nuestros esquemas competitivos evitaremos que lo hagan otros. Las empresas familiares podemos ser flexibles. Pero nosotros los líderes tenemos que cambiar de verdad.

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