La sucesión y el abandono del poder
Uno de los temas más desatendidos por los expertos es el tema de qué puede hacer el que deja el poder una vez que lo entrega al sucesor. Éste es un tema complicado.
Cualquier intento de intervenir puede destruir valor.
Mucho se ha escrito sobre el tema de la sucesión de los políticos, ejecutivos y empresarios. En los negocios familiares es el tema preferido de los consultores y académicos.
La sucesión es un elemento clave en cualquier sistema de gobierno. En realidad este proceso es el que le da permanencia a la empresa en la medida en que van cambiando los líderes que la gobiernan.
Asegurar la continuidad en el mando es vital en las empresas de familia, y el proceso sucesorio necesita de un método acordado y respetado por todos, que incluya cómo, quiénes y cuándo se elige al sucesor, su formación, la revisión del sistema de gobierno, la entrega del mando, así como la sucesión en otros puestos complementarios (consejeros, miembros de comités, consejo de familia, etcétera).
Uno de los temas más desatendidos por los expertos es el tema de qué puede hacer el que deja el poder una vez que lo entrega al sucesor. Éste es un tema complicado.
La mayoría de los empresarios exitosos sufren para abandonar el puesto de mando. Unos se tardan demasiado, otros jamás lo dejan y se perpetúan al frente de la organización hasta su muerte, otros lo entregan a medias y siguen interviniendo, y otros más lo entregan sin convencimiento y se mantienen interfiriendo y dificultando que el sucesor asuma su puesto a plenitud.
La planeación de la sucesión es un proceso delicado, pero más lo es el ejercicio pleno del poder del líder elegido. Aquí menciono algunos temas que es importante cuidar una vez entregado el poder al sucesor.
Alargada sombra del líder sucedido. A muchos empresarios, y más aun a los fundadores, les cuesta trabajo salirse de la cima de su organización, pero cuando ya nombraron a quien les seguirá, es vital entregarle el poder completamente. Permanecer como el poder tras el trono no ayuda mucho, generalmente estorba y dificulta el ejercicio de la dueñez.
No boicotear al sucesor. Algunos fundadores incluso se entrometen en la gestión de su sucesor con la intención de provocar su fracaso. Si quien ahora gobierna no sigue sus criterios hacen lo imposible por bloquear sus decisiones. No desean que el sucesor tenga éxito a su manera, a su estilo, por sus propios caminos. En realidad pretenden que sea un títere que actúe bajo sus directrices.
No buscar un clon. Cada líder tiene su propio perfil, sus propios talentos y su propia forma de gobernar. A veces los sucedidos tratan de encontrar quién pueda seguir dirigiendo “como lo hacía él mismo”. Lo importante es encontrar un dirigente fuerte, talentoso y que asuma sin temor el liderazgo de la empresa. La tarea del fundador es entonces hacerse a un lado o incluso desaparecer, si es lo más conveniente.
Tomar en cuenta el nuevo estilo de gobierno y de liderazgo. Los nuevos tiempos, los nuevos desafíos, el entorno cambiante que enfrenta el sucesor, la evolución de la misma organización, todo ello abona la necesidad de actualizar las fórmulas y dinámicas de gobierno en periodos posteriores a la entrega del poder del fundador. Esto puede llevar a que su sucesor decida cambiar el organigrama, crear nuevas instancias de gobierno, delegar la dirección general o reconfigurar la estructura patrimonial del conjunto de negocios. El fundador debe abstenerse de interferir en estos procesos de rediseño que emprenda su sucesor.
Abandonar de verdad. La verdad es que lo único que tiene que hacer el sucedido es asegurar que su sucesor tome el toro por los cuernos y se comprometa a fondo a ejercer el liderazgo de la dueñez de la empresa. Cualquier intervención que él tenga que le complique la gestión al sucesor es interferencia. Abandonar a veces exige alejarse, no intervenir en consejos ni comités, dejar sus oficinas y salirse también físicamente de las instalaciones. Se trata de crearse otros proyectos personales y permitir que otro lleve las riendas.
Nunca dos jinetes podrán conducir al caballo mejor que uno solo. Por más intrincado que sea el sistema de gobierno, siempre conviene que en la cima sólo uno mande, y mande con fuerza.
Carlos A. Dumois es presidente y socio fundador de Cedem.
* “Dueñez®”es una marca registrada por Carlos A. Dumois.
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