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Columnas Dueñez* empresaria

Inducción de consejeros

Le he recomendado a muchos empresarios dedicar al menos un día a cada nuevo miembro de su consejo. Les comparto los puntos principales de un guión para organizar ese día.

Por Carlos Dumois

¿Cuánto tiempo le lleva a un nuevo consejero para empezar a aportar valor?

Hace ya casi 20 años que Enrique Coppel me invitó a formar parte del Consejo de Administración de su empresa. Fue una invitación planeada, me pareció. Yo conocía poco de su negocio y su familia, de sus problemas y necesidades.

Le contesté: “Enrique, no podría ser consejero sin conocer mejor el grupo”. No te preocupes -me dijo- sólo dedícanos un día completo”. Me recibió en el aeropuerto y me llevó a una tienda. En el camino me fue contando. Primero me aclaró que Coppel era una empresa diferente, me narró la historia, su forma de atender al cliente, sus peculiaridades y su proyecto de futuro.

El resto del día pude hablar con vendedores y cajeras, conocer un Centro de Distribución y las oficinas corporativas. Me enteré cómo era su organización y su familia. Aprendí mucho y pude, desde el principio, hacer mis aportaciones en su consejo.

Desde entonces le he recomendado a muchos empresarios dedicar al menos un día a cada nuevo miembro de su consejo. Hace unos días Héctor Centeno, exitoso empresario guatemalteco, nos pidió un guión para organizar ese día con cada uno de sus nuevos consejeros. Les comparto los puntos principales de ese guión.

Antecedentes del grupo. Es importante que conozcan y comprendan su fundación, historia, evolución, los grandes hitos que han marcado la personalidad de la organización, de dónde vienen y cómo es que han llegado a donde están.

Configuración competitiva del grupo. Aquí se trata de explayarse sobre cada una de las empresas y profundizar en su desempeño en el mercado: Sus fórmulas de negocio, sus productos y clientes, su posición competitiva, su potencial de generación de valor.

Gobierno corporativo y dueñez compartida. Es crucial detallar cómo se ha ejercido la dueñez hasta el momento, quiénes han compartido las decisiones más trascendentes, la fórmula de propiedad actual y la estrategia patrimonial-hereditaria. Aquí es importante explicar cuál es la razón de ser del consejo y qué se pretende lograr con él.

Estructura y dinámica de la organización. En esta parte es conveniente presentar y explicar el organigrama y su funcionamiento, la conformación del equipo directivo, la cultura y el clima organizacional, la gestión del talento.

Situación financiera de la empresa. Es poco usual que esto se dialogue con un nuevo consejero, ya que aún no se ha creado la confianza para hablar de estos temas, pero es muy valioso atreverse a hacerlo para que se pueda dimensionar y comprender la realidad económica de la empresa. Para esto es práctico hablar en forma general de los resultados de los últimos años y del actual, de los principales activos y pasivos, de la evolución del capital y la tesorería y de la trayectoria del valor de la compañía.

Visión de crecimiento. Lo que más puede entusiasmar a un nuevo consejero para comprometerse y prepararse para participar en un consejo es el futuro que van a ayudar a construir: Las oportunidades y prioridades estratégicas, los grandes proyectos, a dónde se pretende llegar a largo plazo.

Riesgos y preocupaciones. No se entiende ningún negocio si no se identifican los riesgos más relevantes que enfrenta. Para eso compartimos la dueñez, para gestionar colegiadamente oportunidades y riesgos. En este tema hace falta ser muy honesto y comunicar con apertura lo que realmente nos preocupa.

Visitas a instalaciones. Como parte de la agenda del día, dedicar unas horas a visitar las instalaciones puede ser de gran valor. Que no se imaginen cómo son las oficinas, las bodegas, las plantas, las unidades de negocio. Que las vean y observen cómo funcionan, que las miren y palpen, que las perciban y conozcan.

Entrevistas con gente clave. En esas visitas a las instalaciones vale la pena dedicar un rato a conocer a los principales personajes de la organización. Que ellos describan su área de responsabilidad y su visión de la empresa. Que el consejero pueda hacer preguntas. Que ambos se encuentren cara a cara y puedan identificar su presencia física.

Parece largo el guión. Son muchos puntos a cubrir. El impacto en la inducción del consejero puede ser enorme. Si se hace bien será sin duda muy redituable y ahorrará tiempo.

Carlos A. Dumois es presidente y socio fundador de Cedem.
“Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.

Sitio web: http://www.cedem.com.mx
Correo electrónico: c_dumois@cedem.com.mx

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