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Dueñez* empresaria

Estrategia, talento, cultura

Intervenir sin interferir. Se dice fácil, pero no es algo sencillo de llevar a cabo

Por Carlos Dumois

Empoderar a nuestros sucesores y dotarlos de plena autonomía implica aprender a ejercer la dueñez sin meternos en la operación.

Estamos trabajando en otro proceso de sucesión. Esta vez se trata del máximo equipo directivo de un grupo familiar. Sus cuatro integrantes tienen ya fijada una fecha de entrega de sus puestos, que será en los próximos dos años, y están formando a sus respectivos sucesores que ya están casi listos para tomar las riendas.

Ellos están preparándose para entregar el mando en las posiciones clave de la organización, y tienen la determinación de seguir apoyando a los nuevos líderes para que tengan éxito y le den continuidad a la empresa. Asumirán nuevos roles en comités del consejo de administración y están dispuestos a intervenir sin interferir.

Intervenir sin interferir. Se dice fácil, pero no es algo sencillo de llevar a cabo. Las tentaciones de influir en un instante se convierten en interferencia. El peso de las opiniones de estos cuatro veteranos líderes es enorme. Su experiencia y autoridad moral, sus logros y conocimientos, no fácilmente podrán contradecirse.

Este equipo ha definido cuáles son sus prioridades a cuidar desde sus nuevas posiciones, aun un tanto imprecisas. Estas prioridades son estas tres, según ellos: La visión estratégica, el desarrollo de talentos y el fortalecimiento de la cultura organizacional. Comento cada una de ellas.

Visión estratégica. La actualización de la visión de futuro de cualquier empresa se ha convertido en un proceso tan dinámico que ya no podemos pretender actualizarla con reuniones cada año o dos. Ahora es un asunto de gestión de todos los días. Se estrategiza sobre la marcha, y desde distintas partes de la organización. El éxito no les adormece y continuan creando nuevas formas de conducir al mercado.

Este equipo ahora tendrá una perspectiva desde afuera, pero habiendo estado muchos años dentro. Su nuevo papel será enriquecer la visión de los que quedan en su lugar, pero más con preguntas que con respuestas, más cuestionando que decidiendo.

Desarrollo de talentos. Esta compañía se ha destacado, entre otras cosas, por su enorme capacidad para identificar y hacer crecer gente valiosa. Han formado directores, gerentes y técnicos en todas las áreas. Han buscado siempre contar con equipos humanos sobresalientes. Pero sobre todo han construido una organización enormemente sinérgica fruto de un trabajo en equipo y una efectiva gestión de proyectos.

Ellos no quieren que esto se pierda. Antes bien les interesa velar porque esta virtud se potencie, pues saben que de ella depende el futuro de la compañía.

Fortalecimiento de la cultura organizacional. La empresa ha sido capaz de renovarse de forma discontinua varias veces. Su mentalidad es de permanente renovación y de continua innovación. Sus modelos de negocio han sorprendido al mercado y el desarrollo de productos y servicios novedosos es parte del quehacer cotidiano.

Las creencias y valores, el lenguaje, los principios de acción y habitos de gestión de esta organización explica su enorme capacidad de crear riqueza. Sus líderes, ahora en proceso de sucesión, sustentan con su calidad humana esta cultura.

Salirse de la operación es una decisión valiente. Denota un compromiso verdadero con la permanencia. El reto de seguir un tiempo más apoyando a los que les siguen es similar al del fundador que se medio retira, pero continua velando y asesorando a su sucesor. Generar nuevas formas de influencia que hagan crecer a los nuevos, respetando su autonomía y liderazgo, es un desafío serio.

Tenemos que precisar los roles, las estructuras, las actividades, el sistema de trabajo, las formas de intervención, que faciliten un gradual empoderamiento, en muy poco tiempo, de los jóvenes que ahora asumen el mando.

En resumen, este equipo de empresarios se está preparando para ejercer la Dueñez de tiempo completo. La intención es que un nuevo equipo de líderes conduzca a la empresa por caminos de crecimiento y creación de valor, por su propia cuenta. El aprendizaje habrá de ser compartido. El reto es grande. El equipo es más.

c_dumois@cedem.com.mx

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Carlos A. Dumois es presidente y socio fundador de Cedem.

* “Dueñez®”es una marca registrada por Carlos A. Dumois.

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