Construyendo nuestro Consejo

La ineficacia de la mayoría de los consejos de administración parte de que no los gestionamos con seriedad.

Pensar juntos es un intento humano de pensar mejor. La Humanidad lo ha intentado desde hace siglos. Hoy se ha vuelto condición de sobrevivencia. Los emprendedores tecnológicos lo hacen de manera casi espontánea. Siguen las prácticas del éxito del mundo digital.

El empresario tradicional toma este tema a la ligera. Parte de que con crear equipos de trabajo con talentos complementarios la sinergia surgirá. Al paso del tiempo la realidad le demuestra que no es tan sencillo.

Esto ocurre en los equipos de innovación, en la gestión de proyectos de todo tipo, en el manejo de comités gerenciales y, desde luego en la conducción de Consejos de Administración o Juntas Directivas. La inmensa mayoría de estos grupos de trabajo son lentos e inefectivos.

Es usual que los sistemas de Gobierno ayuden a equilibrar el manejo del poder en las empresas y a aparentar un cierto grado de institucionalización. También puede servir para propiciar la rendición de cuentas o el “accountability”. ¿Serán esos propósitos los que realmente justifican el esfuerzo de crear un equipo de Dueñez en la cima de la organización?

Lo que de verdad hace la diferencia entre un consejo potente y los demás es su capacidad de reinventar los caminos de generación, multiplicación y captura de valor, es decir, de concebir, evaluar y redefinir nuevas lógicas de creación de valor.

Esta es la tarea fundamental de la Dueñez, replantear formas diferentes de generar riqueza: Diferentes al pasado, diferentes a los competidores, diferentes al mundo. Pero los consejeros, sobre todo los que fueron convocados por ser amigos del fundador, rara vez se atreven a cuestionar, a dudar, a evaluar, los caminos de creación de valor de la empresa que aconsejan.

El mantener a un grupo de empresarios y expertos trabajando en lo que no existe demanda enfoque, metodología, calidad del equipo y liderazgo. Explico.

Enfoque del consejo. La intención no es sólo hacer juntas. Esto es solamente una fracción de las actividades requeridas para lograr un aporte de calidad. El objetivo es construir un equipo de consejeros curiosos, cándidos, inquisitivos, cuestionadores, proactivos, exigentes y propositivos.

Sus consejos los aportan en las reuniones grupales y privadas, en lecturas y cursos, en viajes y entrevistas, en llamadas y correos, en mensajes y reflexiones, en referencias y pruebas. Si la comunicación no es fluida y continua, no pueden pensar que están aportando lo suficiente.

La exploración es incesante. La búsqueda es en muchos momentos y mecanismos. Una vez me comentó un amigo que se había concentrado en participar en muchos consejos de administración. “¿Cuántos?”, le pregunté. Dieciocho o 19, me dijo. Pensé por dentro: “Eso es un despropósito”. Pocas personas podrían actuar seriamente como consejeros en más de cinco o seis consejos.

Metodología de interacción. Cada Consejo encuentra sus propias formas. El armado de una agenda relevante, la elección de la pregunta clave, la preparación de la información, la distribución del tiempo, las actividades fuera de reuniones, la comunicación continua. Todo es parte de un programa como el de una orquesta. El programa pasea por todas las facetas de la generación, multiplicación y captura de valor.

Calidad del equipo. Los consejos no son eternos. Ni siquiera son de plazo fijo. Cada temporada demanda talentos distintos. Necesitamos gente que nos ayude a pensar de verdad fuera de la caja. El dinamismo de integración es incesante. Habrá consejeros de muchos años, otros de tiempo más corto, otros más que participarán sólo durante un proyecto, los ejecutivos a veces intervendrán.

Liderazgo. El conductor del consejo no trabaja en esto como director general. Su rol es otro. Él actúa como líder de Dueñez. Es como el director de orquesta: Sabe sembrar dudas, aprovechar propuestas, reciclar ideas, comprometer a cada uno. Su búsqueda es incansable, siempre indagando y rastreando posibilidades. El Presidente conduce como artista las reuniones y también las demás actividades.

Aprendamos a pensar juntos con eficacia. No perdamos el tiempo ni la oportunidad, construyamos un sistema de Gobierno que valga la pena.

CV: Carlos A. Dumois es presidente y socio fundador de CEDEM.

* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.

Carlos A. Dumois

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