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Columnas Dueñez* empresaria

Empresarios en crecimiento rediseñando el sistema de gobierno

El ejercicio de la dueñez no perdura si no se institucionaliza.

Por Carlos Dumois

El ejercicio de la dueñez no perdura si no se institucionaliza.

Los empresarios solares que conducen su negocio de manera empírica e intuitiva tienen un límite, al que llegan por la vía del tiempo, no siendo capaces de perpetuarse, o por la vía del cambio en el entorno, no siendo capaces de renovarse.

La institucionalización de la dueñez, lo hemos dicho antes, exige cambios de forma, como la creación de estructuras y políticas, y de fondo, como la transformación de la dinámica familiar y organizacional. Este es un proceso permanente, nunca termina. Todo el tiempo necesitamos actualizar la manera como nos gobernamos para responder a las nuevas realidades que enfrentamos en el mercado, en el entorno, en la familia.

En estos temas hemos estado trabajando con un grupo familiar centroamericano con el que hemos aprendido mucho. Ahora la generación propietaria se acerca a edad de retiro y sus sucesores no están preparados para tomar el mando. Como muchas familias, decidieron en épocas anteriores que los hijos no trabajaran en la empresa y pues todos ellos han hecho carrera por su cuenta, en otros negocios.
Es doloroso para muchos empresarios latinoamericanos no tener en quién suceder el manejo de los negocios que con tanto esfuerzo se han desarrollado a lo largo de sus vidas.

En este caso el sistema de Gobierno que tenían, que les funcionó bien durante años, ya no responde, ni a las amenazas de este entorno pandémico ni a las demandas de la era digital ni al necesario traspaso del poder a los que siguen.

Después de trabajar por años en procesos de formación y en equipos de trabajo con integrantes de las dos generaciones, decidimos iniciar la parte formal del proceso. 

Primero transformamos la Junta Directiva, que opera como un Consejo Consultivo que acompaña a la Presidencia Ejecutiva del grupo. Añadimos miembros externos y ahora estamos, con la ayuda de expertos en evaluación de líderes, eligiendo a los miembros de la siguiente generación que se integraran en este órgano de gobierno.

Luego creamos una instancia intermedia de gestión, en el que participarán varios de los jóvenes elegidos con uno o dos consejeros externos que les acompañen y les formen. Este Comité de Innovación y Estrategia va a dedicarse a trabajar de lleno con uno de los negocios del grupo durante un año con el compromiso de darle la vuelta y encarrilarlo de nuevo por la senda de creación de valor.

Con la intención de manejar estos nombramientos, así como la remuneración de sus miembros, también estamos creando un Comité de Prácticas Societarias, que antes no existía. Esta importante entidad asumirá la responsabilidad de tomar las decisiones formales de conformación y manejo de las estructuras institucionales del grupo.

Pero esto no es todo, es sólo la forma. Toca también cambiar el fondo del proceso, que es lo que hace que funcione. Necesitamos transformar la cultura organizacional, la forma como se toman las decisiones, la conducta de la familia empresaria entera, así como su relación con los líderes del grupo y de cada uno de los negocios. Mucho trabajo que hacer.

Una vez que completemos el rediseño del sistema de gobierno con el líder de la dueñez de este grupo, falta comunicarlo a la familia, a los consejeros externos y a los directivos. Hemos decidido primero elaborar un nuevo Manual de Gobierno Corporativo, que precise las distintas estancias de poder, así como su nombre, propósito, funciones, integrantes, ubicación en el organigrama y forma de operar.
Después vamos a reunirnos con los socios para explicarles los cambios, escuchar sus inquietudes y aclarar sus dudas. Todos ellos han estado participando en distintas etapas del proceso y están involucrados en el tema. 

Una vez alineados los socios, entonces procederemos a darles a conocer los cambios a los miembros de la siguiente generación. Ellos son parte fundamental de todo este cambio, así que consideramos crucial que acepten y se comprometan con todas las decisiones finales de las cuales ellos serán actores relevantes.

Todo este proceso parece engorroso, pero sino trabajamos con todos, los escuchamos, los involucramos y los comprometemos, el nuevo sistema de gobierno será sólo un manual inservible y un diagrama en la pared.


Carlos A. Dumois es presidente y socio fundador de Cedem.
http://www.cedem.com.mx
* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.

Carlos A. Dumois
c_dumois@cedem.com.mx
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