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Dificultades para lograr compromisos colectivos

La calidad de diálogo de las empresas flexibles es diferente. Esto es parte de una cultura empresarial dual que combina la excelencia operativa con la innovación.

Por Carlos Dumois

La calidad de diálogo de las empresas flexibles es diferente. Esto es parte de una cultura empresarial dual que combina la excelencia operativa con la innovación.

La agilidad estratégica es hoy el principal desafío de muchas compañías. Enfrentamos la necesidad de involucrar líderes pensantes de distintas partes de la organización, y de fuera de ella, para construir soluciones a problemas cada vez más complejos y a oportunidades que no son fáciles de aprovechar.

La sinergia interna, creada por la unión de talentos que se potencian unos a otros, y la sinergia externa, desarrollada por la integración de conocimientos de clientes, proveedores y aliados, no se da por el solo hecho de decretarla. Hay organizaciones que saben bien trabajar en equipo. Generan grandes propuestas o respuestas conjugando puntos de vista de personas e instituciones de muy diversa índole. Construyen ideas superiores partiendo de las diferencias.

Otras instituciones son solares, no institucionales, y funcionan al ritmo del líder que les toque. En ellas el individualismo priva y domina. Sus líderes son fuertes; tienen por temporadas la voz cantante y, si son brillantes, progresan en esas temporadas; pero cuando sus líderes no son tan brillantes sus resultados no son tan buenos, o pueden llegar a crisis.

No es sencillo conformar corporaciones flexibles y sinérgicas, capaces de lograr compromisos colectivos con prontitud y eficacia. Hay que superar obstáculos para lograr tal flexibilidad y sinergia. Analicémoslo.

Decisiones arduas en entornos cada vez más complejos, volátiles e inseguros. Las elecciones a tomar hoy no se presentan de forma binaria ni de manera clara ni fácilmente accesibles. Demandan de profundo conocimiento, de sano juicio y una gran dosis de agallas. El margen de error es grande y los riesgos elevados; pero quedarse quietos no es opción.

Alternativas estratégicas interdependientes. Las respuestas a los problemas y oportunidades no se presentan de manera aislada. Un solo ejecutivo no puede afrontarlas sin la concurrencia de los líderes de otras áreas o sin el apoyo de otros expertos. Ahora las propuestas exigen consultar, cabildear, informarse de distintas fuentes y centros decisorios para encontrar un camino de avance que sincronice las voluntades e intereses. Hay que crear equipos multidisciplinarios donde diversas personas aporten sus visiones y talentos.

Complicada lógica de creación de valor. Los flujos financieros crecientes ya no son fáciles de lograr sólo incrementando el nivel de ingresos. La lógica competitiva, económica, financiera, operacional y organizacional de las empresas modernas es compleja y dinámica. Generación, multiplicación y captura de valor evolucionan frecuentemente. Los líderes agentes de cambio han de comprender esa constante evolución, así como el insight para visualizar el impacto previsible de la competencia y de los cambios del mercado.

Líderes no preparados para desarrollar ecosistemas y modelos organizacionales con diferentes paradigmas. Los directivos que participaron en la construcción exitosa del core business que hoy los sostiene, deben transformar su forma de ejercer el poder: Retener la disciplina para asegurar el cumplimiento y el alto rendimiento.

Por otro lado, muchos de esos mismos líderes también han de aprender nuevas habilidades de liderazgo que se orienten más a lograr el compromiso de su gente a través de la integración, el diálogo y la gestión de voluntades para generar compromisos: Cualidades de mando que ya no estén vinculadas al temor de no cumplir, sino que persigan gestionar emocionalmente a sus colaboradores hacia un futuro que aún está por aclarar.

Relación vertical de directivos. Los jefes que acompañaron a los propietarios a madurar el éxito no suelen saber participar en equipos multidisciplinarios con relaciones de colega a colega donde todos piensan, multilateralmente, y se dialoga escuchando a todos por igual.

Es muy difícil evolucionar hacia una organización más ágil, donde los compromisos colectivos sean multidimensionales. Los modelos de liderazgo y dueñez no pueden mantenerse. Debemos transformarnos. Los empresarios tenemos la palabra.

Carlos A. Dumois es presidente y socio fundador de Cedem.

c_dumois@cedem.com.mx

http://www.cedem.com.mx

* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.

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